首超苹果!华为手机为何能够转型成功?

首超苹果!华为手机为何能够转型成功?

近日,全球最知名的数据调研机构IDC公布了2018年第二季度全球智能手机份额统计报告。报告显示,华为以5420万部的出货量升至第二位,苹果则跌至市场第三。这也意味着,华为在手机销售方面首次超越了苹果,成为了全球第二大智能手机厂商。

首超苹果!华为手机为何能够转型成功?

华为在手机销售方面首次超越了苹果


从当初的“中华酷联”齐头并进到现在在手机领域一枝独秀,在从2B到2C的转型过程中,一批企业跌落神坛,华为经历了怎样的痛苦挣扎?又是采取了什么样的变革方式去克服的?在与新领域的竞争对手博弈中,华为改变了什么,不变的又是什么?


1


竞争之下诞生的华为手机终端


2000年是华为风光的一年,销售额达220亿元,同时以29亿元的利润位居全国电子百强的榜首位置。然而,任正非并没有像大多数员工那样去为这样的一份傲人成绩喝彩,反而在众人的欢呼中敏锐地察觉到了冬天即将来临的蛛丝马迹。是的,华为的太平时间太长了,和平与安逸滋生了太多的懈怠,员工盲目自豪,管理层过于乐观。在任正非看来,这可能是企业的灾难,也是华为不得不去面对的冬天。


此后的三年当中,华为确实像任正非所预料的那样,迎来了一个艰难的发展时期,他本人患了严重的抑郁症,企业内部动荡得厉害,不断有员工离职,外部与同行的竞争也发展到了如火如荼的地步。那会儿,华为在WCDMA的研发上投入了大量的资金,做这种系统的研发需要有终端产品去做配套的测试,华为只能去日本买测试机。由于当时的测试机很贵,大约几万块一台,华为便产生了能不能自己做样机去服务测试的想法。


然而,中国一直没有发放WCDMA制式的3G牌照。当时,华为面临的情况是,CDMA和小灵通市场蓬勃发展,华为却没有任何布局,同时还在WCDMA上不断“失血”,华为陷入了非常被动的境地。


在这一背景下,华为于2003年7月成立了手机业务部。华为的手机终端业务,实则是在与同行竞争中的被动之举,一方面能够主动出击,开发样机,辅助测试自己研发的WCDMA;另一方面可以稳定防守,参与小灵通市场,争取在与同行的竞争中得一席之地。


2


转型2C,华为迎来的迷茫和彷徨


最开始华为的手机团队考虑去做GSM手机,但他们很快就发现,以公司当时的品牌其实是做不了GSM手机的。在消费者看来,华为是一个做2B业务的企业,它有没有对个体用户的体验认知都是存疑的事情。而从华为本身来讲,他们也并不具备2C的基因,不论是在产品研发还是市场推广方面,都面临着巨大的挑战。


因此,从2003年到2008年,华为一直都在做转售,将终端产品以2B的形式先卖给电信运营商,再由电信运营商卖到C端。一般,运营商在销售手机时有一定的补贴,比如1000元的手机,其中运营商向用户提供200元的补贴,手机面向市场的价格实际为800元。但是,电信运营商很快调整了政策,不再提供补贴,华为等一批企业不得不面对转型这一重大命题。


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变:打破自己,重新定义


理念方面,从消费者中来,到消费者中去。2011年,华为在三亚召开了消费者BG的高层会议,会议只讨论一个问题,那就是华为手机的用户是谁?当时,华为不少高管都认为华为手机的用户是运营商,因为当时华为手机80%的市场来自电信运营商。


这也意味着,大部分人的心里还是依赖于运营商,不敢走向开放的市场,不敢真正去面对自己的用户。三亚会议确立了“华为手机的用户是消费者,必须从消费者中来,再到消费者中去”的根本原则。这一原则也在产品定义、市场规划、产品运营、市场推广、营销战略等方面起到了导向性的重要作用。


营销方面,打破传统固化思维,向别人学习。在品牌营销上,华为当时采取的打法非常传统,主要希望通过经销商或者零售商去销售自己的手机。然而,小米所采取的打法与华为完全不同,它懂得如何积累用户、运营用户,知道怎么可以不花市场营销费用就可以在短期内迅速推出一款产品。


从看不懂小米到追不上小米,华为深深地认识到了自己在市场营销方面存在的严重问题:过度依赖传统营销方式,对互联网新生事物认知不足。华为当时的理念很简单,那就是不懂就问,不会就学。他们迅速从业界找来了一些专家,组建了品牌管理部门、市场沟通部、促销管理部等多个部门,甚至还破天荒地请国际知名4A公司拍摄视频广告。


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不变:在核心能力上重点发力,保持优势


保持产品研发优势不变。从早期创业阶段,华为便确立了要成为一家以技术见长的公司,其在技术研发的投入上也是付出了非其他公司所能比的资金和精力,所以,与国内其他手机企业相比,技术研发能力成为了华为一个重要优势。毕竟,手机比拼到最后,终究是要回归到产品本身上来的。华为在转型2C业务之后,也是坚定不移地加大研发投入,相继推出了华为P系列、Mate系列、荣耀系列等多个产品,并不断地基于用户需求,在第一时间去迅速地迭代产品。华为手机真正打开局面是从Mate7开始的,但就像华为人士所说,只要持续在产品上下功夫,就算没有Mate7也会有Mate8、Mate9。


发挥供应链优势不变。由于长时间的积累,华为在供应链方面形成了非常强大的整合能力,从上游获取供应商的支持,到下游经运营商到达C端客户手里,华为在每一个环节上完成了相关能力的构建。小米手机曾有一段时间跌倒了谷底,又重新去做供应链和产品,返回了顶部。雷军总结说:手机厂商里面,没有一家能够在掉下来之后又返回去的,但华为在这方面只需要发挥出自己的优势即可。


开放式学习不变:为了做好手机业务,针对自己在品牌和营销上的能力短板,华为大量引入业界的明白人,汲取其他企业的先进做法。同时,华为大量人员广泛向外部机构学习。知道如何以最快的速度获取知识,也许这才是华为手机发展的关键。


对于任何一家企业而言,转型都是一件痛苦又迷茫的事情,因为它所牵动的不单单是一个维度上的变化,而是一场全方位的变革。在从2B转型2C的过程中,华为同样曾失去前进的方向,但它还是在一场“变”与“不变”的辩证革新中,找到了一条属于自己的路。世界第二大智能手机厂商的荣誉只是华为下一段路程的起点,我们有理由相信,经历了变革洗礼的华为还可以走得更远。


图文编辑:华营管理私塾(转载请标明出处)


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