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[公关案列]网络公关处理案例分析

2019-3-12 10:02| 发布者: admin| 查看: 40| 评论: 0

摘要: 一、失败的危机管理案例分析:危机→风险危机一方面包含着风险,一方面包含着机遇,成功的处理危机则会将危机转化为机遇,而失败的处理则会使危机转化为风险。纵观危机处理失败事件,不难发现其中存在的普遍问题。1 ...
一、失败的危机管理案例分析:危机→风险 

危机一方面包含着风险,一方面包含着机遇,成功的处理危机则会将危机转化为机遇,而失败的处理则会使危机转化为风险。纵观危机处理失败事件,不难发现其中存在的普遍问题。

1、企业危机管理意识不清晰

企业往往不能正确地看待危机管理,只是认为危机管理是一种非常态的管理活动。尽管有些企业意识到危机在所难免,但由于危机管理存在非程序决策的特点,许多管理者总是认为危机是非常态的事件,危机管理也是一种非经常性的管理活动。在一次对《财富》500强CEO的调查中发现.89%的CEO认为商业危机不可避免,不足50%的CEO表示它们有应对危机的计划,然而有97%的CEO确信,当危机来临时它们能够应付自如。由于轻视危机,很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练,很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来,这使企业危机管理能力处在较低的水平。

2、社会责任缺失导致危机

企业要为其股东赚取合理利润。更应为各有关利益群体履行相应的社会责任。在产权明晰的特征下,企业社会责任要求企业自主性行为对利益相关者、社会及环境造成或可能造成不利的影响时,应持有公正倾向和自省纠偏意识,必要时给予补偿、履行行为的义务。但面对危机时,有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念,结果常会出现恶性多米诺骨牌效应,导致危机一发不可收拾,使企业面临尴尬的境地。
在江苏无锡发生的重金属超标事件中,在查出一些员工尿镉含量明显不正常时,松下没有主动承认错误,向员工道歉并向他们提供补偿,反而从概念上找借口,拒绝承担责任。典型的社会责任缺失致使松下企业形象下降,公司美誉度下降,业绩下滑。

3、危机管理缺乏前瞻性和预见性

不少企业认为企业危机是无法预测和控制的,企业能够做的只是事后补救工作,不可能也没必要为危机管理成立常设机构,因而导致企业常常因没有健全的危机预警系统,致使其缺乏前瞻性和预见性。在危机面前脆弱不堪,不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在。即使在危机事件出现后,企业也不知道该如何应对,显得手足无措。只能临时抱佛脚,结果往往导致临危而乱。

2007年4月以来,戴尔因液晶显示器等配件缺货,造成中国越来越多的消费者无法在其直销承诺的时间内获得订购的计算机产品,甚至一个“万人集体诉讼戴尔拖延出货时间,维护消费者权益”的活动也在网上悄然展开。不同于诸多企业的意外危机事件,戴尔的这起断货诚信风波的导火索是上游厂商危机的转嫁与扩散。而戴尔没有对始发于供应链的断货可能进行风险防范。日常危机管理与危机预警的缺失导致了这起意外风波的发生。

4、内外部沟通机制不健全

内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心:一方面导致管理者难以及时地了解新情况;另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行,不利于企业危机管理措施的实施。
外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源,为其留下想象和捏造的空间,以讹传讹,导致危机的恶化升级;也不利于企业得到政府的支持,从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系往往是企业的薄弱环节,部分企业害怕由于媒体对危机事件的炒作会引发公众的恐慌,从而不利于危机事件的解决,因此拒绝媒体;而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

5、处理不及时导致危机加深

有的企业认为危机只会带来负面影响。因此当危机发生时置若罔闻,消极应付,不能正视问题的存在、不能及时抓住问题发生后的主要矛盾采取相应的应对措施。有的企业即使意识到了问题的存在,也不是从自身找原因,而是躲躲闪闪,或是一味强调客观,千方百计推诿责任,甚者在公众不知情的情况下掩盖危机发生的事实,企图逃避责任。这种短视行为极有可能使危机蔓延,使公众对企业产生不负责任的看法,从而降低企业的美誉度,促使危机恶化,使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。

二、成功的危机管理案例分析:危机→机遇 

成功的危机管理可以使公众对企业产生更深层次的认识和认同,并将危机转化为商机。因此,在危机面前,识别并有效利用机会,将会使企业在公众心目中树立起优秀的形象,这是危机管理的精髓。

1、树立危机意识,建立危机预警、监控机制,防范于未然

首先,企业要在思想上树立危机意识,在日常的经营过程中要有“生于忧患,死于安乐”的忧患意识。如小天鹅公司实行“末日管理”,目的就在于让企业内部从高层管理者到基层员工意识到他们时刻面临着潜在危机。其次,企业必须健全危机预警机制,不断监控社会环境的变化,对可能出现的危机事件进行预测、分析和评价,提前发出警报和制定危机应对预案等,将问题消灭在萌芽阶段。再次,设立危机管理团队,加强危机管理团队的建设,注重内部管理的完善;同时,要注重日常的危机意识宣传和教育,并针对特定事件进行专门培训。这样,一旦出现危机征兆,企业会很快将其识别,并且通过员工的齐心合力,很快将危机消除。

2、快速反应。防止危机蔓延

一旦发生危机,企业应该迅速反应,采取措施控制事态的发展,以防止事件扩大。快速反应要做到:第一,企业对危机事件保持高度警觉,及早发现问题,并尽快做出正确决策。第二,发生危机后应在第一时间及时表态,表明企业对危机事件的积极解决态度,这样不仅可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言,而且可以赢得公众信任。《深圳商报》曾刊载过《传长虹在美国遭巨额诈骗,受骗金额可能高达数亿》一文。文章称:长虹在美国遭巨额诈骗在业内已传播甚盛,似乎已成不争的事实,并且称长虹受骗已惊动了外经贸部。次日,股市刚开盘一小时,四川长虹就遭受了巨额抛售,股价上演高台跳水。在这次突如其来的危机事件中,长虹反应迅速而得体:首先,在危机爆发的当天,长虹及时提供给各大媒体一份声明,在一定程度上防止了负面信息的扩散。其次,在危机发生后的第一时间内,积极采取政府 公关、媒体公关、公众公关三箭齐发,使危机给企业造成的损失减少到最低的同时,尽可能地重塑了企业的形象。

3、尊重事实,主动承担责任

当企业危机发生时,企业一定要本着诚意、诚恳、诚实的态度,从公众的角度处理问题,这样既能体现企业的社会责任感,又能得到公众的信任。危机事件发生后,公众的关注焦点往往集中在利益和感情这两个方面。对于利益问题,企业应把公众利益放在首位,权衡企业和公众的利益,实现双赢的效果。对于感情问题,企业应对公众表示安慰,并通过一定渠道对其公开道歉,从而解决深层次的心理、情感关系问题,赢得公众的理解和信任。
即使受害者在事故中负有一定的责任,企业也不宜追究。因为从公众心理角度来说,危机发生时企业推卸责任或者指责消费者的作法,更像是一种逃避行为,只能引起公众的反感。此外,一旦受害者与企业各执己见、对问题纠缠不清,只能让事情越闹越大,不利于危机的解决。

4、注重运用媒体、网络的力量化危为机

媒体是企业公共关系的重要外部对象,其对危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的;同时它又是一把双刃剑,运用得当则能击退危机,运用不当则会加深危机。因此,企业与媒体保持良好的合作关系、争得媒体的正面报道,对企业而言十分重要。

2004年1月16日,安徽临泉县吕寨镇勇庄村村民张广奎投诉:其所购三鹿婴儿奶粉(批号2003.9.3)有质量问题。2004年4月22日,《颍州晚报》把假冒三鹿婴儿奶粉在未标明假冒的情况下以三鹿婴儿奶粉为不合格产品进行报道。针对上述问题,三鹿集团积极与媒体沟通,先是向全国96家媒体说明事情的真相并将合格的证明传真给媒体,随后主动接受CCTV的采访,并通知全国主流媒体记者观看王小丫发自阜阳的现场报道和有关误报事件的新闻分析,使尽可能多的媒体转载对三鹿集团的正面报道。在这起“假奶粉案”中,三鹿集团不仅成功地化解了危机,还成功控制了媒体的舆论导向,运用主流媒体为其免费做了一回广告,化危为机,拓展了其品牌知名度。

5、曲线救企,化解风险

在企业面临消费者质疑的时候,企业本身的自我辩解一般说服力不强,难以为公众所接受,而与企业、消费者均无利益关系的第三方的观点往往会得到消费者的信任,尤其是权威机构的验证和相关专家的评论,无疑会给消费者迷茫中的一盏指向灯。

2006年,新西兰一家网站报道,芬达汽水及美年达橙汁被英国食品标准局证实含有抗氧化剂和防腐剂,可能具有致癌危险,两种软饮料面临下架危机。在这种情况下,中国饮料工业协会和国家质检总局先后做出检验并发表声明称,国内进口的以及销售的230种软饮料的苯含量均在世卫组织限制的安全饮用范围之内。随后,中科院化学研究所胡亚东教授表示,目前国内还没有相关研究能证实软饮料致癌这一说法。在这种公关举措下,国内舆论渐渐平息了对两种饮料及其所属企业的质疑。在面临危机的时候,企业如果通过强有力的第三方传递信息,曲线救企,往往会取得公众的充分信任,从而化险为夷。

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